有位身兼 PM 的 UIUX 設計師前來諮詢，他遇到了一個很典型、也很棘手的狀況。
專案團隊有四個人，其中一位前端工程師的表現連累了整個團隊。會議遲到、工作成果品質低落、臨時請假是家常便飯，PM 要求改善，對方有各種藉口拒絕。這些情況已經發生不只一次，影響到專案進度、團隊氣氛，連帶還有公司營收。
PM 說，他跟那位工程師 1:1 談過幾次，試圖了解對方狀況，但沒什麼具體進展。加上公司全遠距，溝通本來就有更多障礙。他問我：下一步該怎麼走？
我的方式，是先把以下幾件事情弄清楚。
第一步：了解團隊是怎麼組成的
這個專案的成員來自不同部門，那位前端工程師有自己的部門主管，但那位主管不在這個專案裡。
這個架構很重要，因為它直接決定了 PM 能做什麼、不能做什麼。員工的績效管理，是部門主管的責任，PM 沒有這個職權。但 PM 有權利把問題往上升，前提是要有具體的證據，比如説品質不達標的交付內容、訊息及 email 往來記錄。
沒有證據，就只是口說無憑。
第二步：確認 KPI 和職責有沒有講清楚
我問 PM，工程師是否清楚自己的職責和交付標準？
PM 說，專案啟動時有說明範疇、目標和時程，任務也分配好了。但是，交付成果的具體標準和 KPI，當時沒有明確訂出來。
這就是問題所在。沒有衡量標準，事後發生爭議的時候，每個人都可以說「我覺得我有做」，誰也說不清誰對誰錯。
補救方式是，PM 可以找工程師和他的主管，三方一起梳理工程師的職責和 KPI，白紙黑字記錄下來，讓工程師在主管面前確認並承諾。這樣至少後續有個追溯依據。
第三步：了解 PIP 這個選項
PIP (Performance Improvement Plan) ，也就是績效改善計畫，是在員工持續表現不佳、提醒後仍未改善時，主管可以啟動的考核機制。通常期限是三到六個月，在這段時間內員工的表現必須達到設定標準，否則會面臨裁員風險。
我跟 PM 說，PIP 是最後手段，沒人希望走到那一步。最理想的情況是工程師在主管介入後就改善了，專案可以繼續往前走。但如果主管約談之後還是沒有改變，PM 就必須如實回報，和工程師主管討論是否要進入 PIP 流程。
這不是 PM 可以單獨決定的事，但 PM 有責任把狀況如實傳達。
PM 要怎麼跟工程師溝通
我一向認為直接說比較好，拐彎抹角只是浪費大家的時間。但想要直接又要把傷害降到最低，也是有方法的。
我建議 PM 的溝通框架大概是這樣：
先肯定工程師的角色對專案的重要性，以及 PM 對他付出的感謝。這是基本的尊重，不是場面話。
然後表明，在多次溝通後，狀況仍然沒有改善，已經影響專案進度、交付品質和公司形象，這是客觀事實。
最後說明 PM 的立場，也就是推進專案進度、控管交付品質是 PM 的責任，但個人績效是屬於部門主管的權責範圍，因此 PM 必須將這個情況往上呈報，由主管評估如何處理。
這樣的溝通方式與目的，是要說清楚各自的角色邊界。
最後，PM 的職權邊界在哪裡
這個事件最後上升到老闆層級，由老闆和 HR 出面，在給予工程師改善機會、主管持續溝通未果之後，最終裁撤了那位工程師。
期間還牽涉到公司的人事政策、主管一開始的處理方式是否積極、高層對這件事的態度……這些不可控的因素，就先不贅述。
但這個案例讓我想再次說清楚，PM 在跨部門專案裡的職責，是定義分工、管理範疇、確保如期交付、維持溝通管道暢通，以及識別風險。
個別成員的績效，是用人主管的責任，不應該轉嫁到獨立運作的 PM 身上。PM 能做的，是如實反應、提供紀錄，並在必要時推動問題上升。
這條線劃清楚，事情才有人負責，也才有辦法解決。
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