如何重燃與客戶之間的火苗
在設計產業的工作生涯中，最嚴格指導我、同時也對我影響最深遠的一位老闆曾說過一句我畢生難忘的話：
客戶不喜歡意外或驚喜。
也就是說，提案通常都是照劇本演，如果有任何脫稿演出，客戶心臟再強、再怎麼自稱心態開放，都可能給予負評。
這裡的「意外 / 驚喜」並不見得指提案內容，往往是整個提案流程。
不論是第幾次提案，都要在提案會議前一週，提醒客戶主題（第一次提案？設計修改？製作物討論？）、會議的流程，以及會前往的團隊成員，並也請客戶列出與會人員（老闆會參加嗎？還是高階主管？或指派哪些部門成員…），確保雙方都是專案的核心人物，這樣會議才能有效進行。
因為老闆的這項原則，當時服務的公司所承攬的專案，在嚴格的規劃、控管與執行當中，多數都能順利受到客戶認同，完美結案。
而以上說的，就是提案時的控場能力。
一位專業品牌規劃 PM 的基本功，從製作報價單與合約開始建立工作範疇，接著是專案企劃、產業分析、文案撰寫、品牌策略規劃、簡報設計製作，一直到面對客戶提案，每個環節都藏有自我要求的標準與細節。
提案前的準備，都是必備能力，隨著經驗累加更為熟練內化。到了提案現場則無標準可言，依個人特質產生的臨場反應表現不同的控場風格，各種例外是對 PM 最現實殘酷的考驗。
曾經遇過幾個一開始照著劇本走、客戶卻心不在焉的場合。
三年前主責一家台灣知名醫材製造商跨足 B2C 市場的品牌規劃案。
第一次提案會議，時任公司的老闆親自出馬，負責說明識別設計與結論，我則主講商業分析與策略提案內容。
終於完成階段性任務，請老闆華麗登場。
由於我在當觀眾 / 聽眾時，有注意場上其他人反應的習慣，因此老闆開講沒多久，我便開始環顧會議現場。
在那間約 30 坪的會議室，我跟另一位同事站在與座位區同側的角落等候老闆指示。
就在老闆解釋競爭對手的品牌設計風格時，居然發現客戶端的最高階主管（也是決策者）滑起手機，也沒看見有人試圖提醒這位主管要專心點。（又有誰敢呢？）
顯然當下的節目讓他失去興趣。
可以理解的是，或許客戶是設計外行，不過既然是競品，我們再怎麼認真研究，也不會比客戶熟悉該產業的一舉一動。
而對手的設計風格，可能也不是客戶要關心的重點。
但是，設計提案對於即將上市的品牌來說極為重要，風格設定反應品牌個性與核心特質，往後將會影響消費者的觀感，以及產品在市場上的影響力。
於是，我在老闆講到一個停頓點時，舉手示意。
她面露不悅的看了我一眼，直接問我：「Terri 是不是要補充什麼呢？」
我說：「（老闆）不好意思打岔，記得在開案會議時大家討論過這項競品的特質，我想請教（客戶）總經理，剛才提案中分享對於競品的觀察，是否有需要補充的地方呢？」
其實在我老闆點名我時，與會人員就已經轉移注意力到我身上了，而總經理也理所當然的將目光從手機移向台上，看了一下投影幕上的畫面後，再轉頭看我，並接續我的疑問說：
「這個品牌確實是我們一直相當看重的對手。不過雖說是對手，他們的色系營造的氛圍其實是我們喜歡的，就如同我們先前提過，展現專業卻又親切的特性。」
這時，在台上的老闆接話，把總經理的回應當作是她開始解說設計方案的開場白，整場提案又回到正軌，客戶的總經理在接下來的會議過程再也沒看手機。
在台上的講者，很難一心多用，通常會專注在提案本身，即使發現台下有不對勁的地方，也很難第一時間反應，或是不好意思反應。
此時，身為同一團隊的成員之一，其實可以擔任協助的角色，重新調節會議節奏或是氣氛，挽回即將脫軌或甚至失控的場面。
這麼做的用意，除了讓會議能順利進行之外，最重要的是達到會議的目的或訴求、完成任務，往下一階段推進。
畢竟，從現實的角度來看，要有進度才能向客戶請款，團隊也才能繼續營運下去。浪漫的說法，則是「早日與客戶一同達到目標」。兩者都是讓工作維持下去的原動力！
「設計專案管理」系列文章，到這裡劃下句點。
十篇文章，擷取工作經驗中發生頻率較高的情境，分享自身或是親眼見識的案例，希望能給予正在設計專案中迷惘、困惑的每一位 PM 或設計師一點幫助。
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