一份由設計團隊花了三週製作的提案，在提案前，被身為設計師的創辦人一句話推翻了。
他的理由是：我就是覺得不對，客戶不會要。
團隊問他哪裡不對，他也沒辦法很具體的描述，就只是抽象的整體感覺。大家只能砍掉重練。類似場景，在設計師創辦的公司裡，我看過太多次。
很多人會把這個叫做傲氣。但我待過好幾家設計公司，我的看法不太一樣。
那是一種被訓練出來的本能，不是傲氣
「我看了就知道對不對」的這種直覺，其實是設計師受過訓練的專業。他們被訓練成相信自己的眼光高於一般人。少了這份自信就做不出好東西，這是他們的超能力。
麻煩的地方是，同一套直覺，換到公司營運上，就變成超大顆的地雷。
營運需要的是流程、是授權、是商業市場考量、是承認「這些東西別人比我懂」。一個習慣拿品味當最終標準的人，很難接受事情不是由他的感覺來決定，這會讓他感覺失控。於是，讓他做出好設計的那套本能，開始害他無法管理好公司。
一些很具體的日常
剛剛講的心態與狀況，反應在以設計師為主導的設計或是軟體公司，通常會是以下狀況。舉例來說：
- 流程跟制度都設定好了，也開始執行，但創辦人隨時憑感覺推翻，於是公司裡沒有人真的相信制度。
- 開會的重點，常常從「這個會讓品牌的客群認同嗎」，變成「怎麼說服客戶這個好看」。
- 招募人才的第一標準是品味合不合，至於能不能補上公司真正缺的能力，反而擺後面。
但我要公平的說，這套直覺也能挽救公司的危機。
在市場訊號模糊、數據資料還不足以讓人做出判斷的時候，創辦人說的「我就是覺得應該要這樣」，這句話有時候比任何分析都準。
設計師創辦人的魅力、公司的靈魂，常常就是這個東西。
它同時是資產，也是負債。
換一面說，營運管理的人也有盲點
講到這裡，我必須説，像我這種營運背景的人，也是有自己的盲點。
太把秩序放前面，常常為了把流程理順，卻刻意去忽略創意最珍貴的那些模糊和直覺。設計師抗拒被流程綁死，常常有他的道理，他在保護那個說不清楚、卻很重要的東西。
兩種人互相看不順眼，偏偏邏輯都又說得通，這很正常。一邊嫌對方混亂沒紀律，一邊嫌對方僵化沒靈魂。有趣的是，一間公司要長大，這兩種人卻都要有。
寫在最後
以前的我會說：設計師創辦人應該好好學管理跟商業運作。但後來我覺得這種評斷太廉價了。
讓我更好奇的是：當一個人最強的特質，同時卻是他最大的限制，他要怎麼跟這件事共處？
這題我一直都沒有標準答案，但在我職涯中的多數，都是待在這兩種人的中間地帶，或甚至我自己就是營運管理的人。
如果你也剛好卡住，不論你是被說成自我感覺良好的創辦人，還是那個快被逼瘋的營運，我還蠻想聽聽你的故事。
封面圖片：Photo by Alina Chernovolova on Unsplash