大部分的職場工作者，想必都聽過「帶人要帶心」。
簡單的五個字，蘊含著高深的團隊管理哲學，除了理論基礎外，更需要長期的實務累積，協助團隊成長之餘，也讓自己更上層樓。
對於主管來說，如何有效帶領由不同專業與成長背景所組成的團隊，完成公司的目標，並且讓每個人都能發揮專業、獲得成就感，還要維繫團隊默契，我認為有個觀念很重要，那就是：
讓每個人自發性的認同工作價值與目標，且信任自己與團隊。
要讓每位團隊成員都能有這樣的想法，過往上對下的權威管理方式，已經不再適用。
根據麥肯錫的分析，對於人的管理，可分為四種原型（見下圖）：
[管理風格四大原型示意圖 by Terri Chen]
- 微管理型 (the micromanager)：控制欲強、專制武斷、時刻緊盯部屬動態
- 直升機型 (the helicopter boss)：控制欲強、決策偏向專制，時不時就關切部屬
- 啦啦隊型 (the cheerleader)：心態開放、擅長用正向言語及行動激勵部屬，較不會強制約束部屬
- 教練型 (the coach)：會深度了解部屬狀況與困難，並安排定期討論、引導對方思考，進而採取行動
要在對的時間、提供最恰當的管理方式，主管必須從這四種原型中，建立自己的原則與風格。
以我自己為例，我是屬於教練型態，藉由與團隊成員個別 1:1 的機會，進行比較深度的了解。
我也會請對方針對我自己的工作狀況提問，促進雙方的交流，更重要的是，要讓對方了解到個人的專長與目標如何能與團隊與公司一致。
在部門會議時，我會請大家抱持開放心態聆聽彼此，如果有成員們有意見不同的地方，我會先讓雙方溝通、自己作為第三方聆聽，找機會提出看法，引導團隊促成共識。如果大家認同，就能順利推動工作進度；如果還是沒結論，我會另外安排會議時間，邀請持有不同意見的成員們進一步釐清問題所在，這樣就不至於浪費整個團隊的時間。
團隊中，如果有較為資淺、或是遇到特殊狀況需要協助的成員，可以視情況增加互動的次數。這並不是說要突然變成細節控或是直升機主管，而是設定一段需要較為密切關注或追蹤的觀察期，討論出一個雙方都認為合適的頻率（例如原本雙週一次的 1:1 調整為每週一次、或是每週兩次之類的），等到解決問題、排除狀況後，就可以回到原本的頻率。
不過，這只是在關切的頻率上調整，最核心的關鍵還是在心態。
如果成員比較徬徨、拿不定主意，或甚至需要主管出手救援，類似這樣的時機，除了維持原本的引導與鼓勵方式之外，可能需要採用一些比較強勢的做法，也就是初步先為成員確立方向、或是做出決定，並讓對方了解這麼做的原因，等對方逐漸理解並能獨立作業後，再回到原本的互動模式。
也就是說，雖然我自認為是教練模式的管理，但也會因應情勢微調，變成偏向直升機主管型。不過，核心價值永遠不變，那就是採用引導與啟發的方式，來帶領團隊。
這四種管理模式，沒有是非對錯，會因為產業性質和企業文化的不同，有所差異。
以上是針對過去帶團隊的經驗摘要。實務上會遇到非常多突發狀況，每個狀況都是單一獨立事件、性質也大不同，應對的模式也會跟著微調。
而管理的必要基礎工作，就是明定團隊每位成員的職責，一旦做好這件事，更能替未來省下許多溝通成本。
後續的文章會跟大家分享實際的職場管理案例。