在前份工作任職期間，遇到數次組織調整。
當時，公司選用 Venture Studio 營運模式，將原有的部門打散重組，規劃以核心能力「數位行銷」延伸的五個事業單位。
我領導的團隊，是「Venture Studio 創業工作室」的成長部門（Growth Team），顧名思義，就是要協助各事業快速成長。你可以把 Venture Studio 想成是一個小型的企業總部，主要功能就是輔導各個新創事業單位建立商業模式、營運流程、品牌形象、資源配置等事宜。
而 Venture Studio 扮演的角色，除了提供資金之外，更以「從零開始建立一家公司」為首要任務，實際投入資源協助運作。
由於是內部創業形式，在財務面上，會記錄每個「新創事業」之間與「總部」的交易。
例如，總部投資 XX 萬元給 B2B 行銷事業；影音事業提供短影音內容產製服務給行銷顧問事業體…等等。
等到各個新創事業都能自行營運之後，Venture Studio 便可退場，之後透過營收分潤的方式，與各事業體維持合作關係。
有人會問，這跟 Venture Capitol（創投）有什麼不同？
傳統的創投，是單純挹注資金到有未來展望性的新創公司。
然而這樣的方式，在近年已經無法滿足新創公司在創業的旅程中需要的協助，因此產生了 Venture Studio 的模式，提供各項與公司經營、市場佈局、產品開發與行銷、資源引薦、專案規劃等相關服務。
也因此 Venture Studio 會同時協助多家新創，本身更必須具備高度規模化、高完成度的工作流程與系統、組織架構必須嚴謹堅實，才能以高效率規劃執行，落實各項專案。
Venture Studio 也有可能直接進駐、或以外部顧問角色來輔導新創公司，甚至是擔任早期投資人與共同創辦人，協助排除各項困難，讓新創能在短時間內建置好基礎架構、工作流程、營運模式，早日步上穩定軌道。
對 Venture Studio 來說，由於高度參與新創在成立之初的過程，最大優勢在於能從客觀的角度來掌握情勢，全盤了解新創的狀況與風險，營造一個讓新創較容易存活的環境。
而同時參與多家新創公司的創立過程，Venture Studio 也能依據各新創實際執行的成效，來分散風險與團隊量能，萬一有某些新創專案面臨失敗風險，也能立即調控團隊組成與資源調度，為自身核心團隊保留戰力。
也因為在參與時通常會持有一定比例的股份（以公司內部創業的環境，過往經驗是抓比較低的比例，約在 20% 以內），在退場時多少還能獲利。
有利就有弊，Venture Studio 也會面臨極高的風險。
由於在新創成立初期便需要投入完整團隊與資源，在執行過程中將會耗費相當高的成本、人力、時間。
過去，我的團隊裡有負責營運流程、品牌策略、視覺設計、UI/UX 設計、社群行銷的專業成員。
我們被總部指派輔導三個新創事業，每個人的工作量在短時間被擴充到極限之外，還必須因應各事業體不同的發展步調，滾動式調整策略，對於身心的耗損是難以預估的。
另外，這三個新創事業，專精的領域是數位行銷中的三項專業分支。我們的團隊，並非每個人都具備完整的領域知識，因此在初期，也必須投入大量的時間，快速吸收基本常識，才能有效輔導新創。
而站在新創的角度，由一家同時執行多項新創專案的 Venture Studio，在完成階段性任務後，所產出成果（品牌、產品 IP、商業模式、domain know-how…）的可複製性與需要保密的程度，也必須是雙方在確認合作關係前就需要謹慎討論的。
畢竟 Venture Studio 在同時間內提供同質性資源給不同新創專案，對於新創本身來說，也會有資源供需的競爭性。
創業圈還有「加速器」及「孵化器」這兩個角色。他們跟 Venture Studio 是截然不同的功能。
加速器主要的目標，是「加速目標新創公司的快速成長」，因此會提供短時效性（3 個月左右）的輔導。這類服務，比較不適合從零開始、或是剛起步的新創，反而是已經有了具體產品開發團隊、營運計畫、市場規劃的新創，會需要加速器在產品準備量產、上市時，用力推一把。
孵化器的功能與加速器類似，唯一的不同是能有較充裕的時間，逐步驗證產品的市場可行性，也就是協助新創「孵化」創意，落實創意並尋求市場驗證，降低失敗風險。
Venture Studio 在台灣的創業環境，可能還不是一個能見度很高的做法，畢竟需要組建一個像是「復仇者聯盟」具有多種專長的團隊，在有限的時間裡提升新創的存活率，是一項高難度挑戰。
在前份工作的輔導過程中，雖然最後只有一個事業體存活下來，公司的每位成員，卻在不到一年的時間內，都有大幅度的成長。
不論是技能、領域知識、團隊合作、工作心態等等，能短時間在跨領域、跨文化的環境中累積多面向的經驗，已成為我職涯中一段最難忘的旅程。
如果你有興趣想了解過程與工作內容的細節，歡迎 email 告訴我。