你可能還沒被稱做 PM，但你手上大概已經有專案了。
只要你負責的一件事有目標、有期限、要跟別的同事配合，那就是一個專案。你來回的訊息、開的會、追的進度，也多半都屬於這個專案的一部分，只是可能還沒有人向你說明清楚。
這篇文章是寫給第一次接觸專案的人。這裡不會談證照，也不討論用的軟體，先分享幾個我覺得比較需要先搞懂的地方。
先分清楚你在執行任務，還是在管理專案
剛進職場的時候，我每天忙著回 email、寫會議記錄、跟客戶聯絡、校稿改稿、做提案簡報，事情確實都做完了，也很有成就感。當時根本不知道什麼叫做專案，只知道我負責哪幾個客戶、每個客戶的進度在哪、我該 follow-up 哪些事。
直到有一次在公司每週一的例會上，老闆問了我一句：你剛講的這些，有往專案目標前進嗎？還是只是被 deadline 追著跑？
我當下答不出來，那時的我，以為下個任務就是我的目標，對專案這兩個字完全沒有概念。 後來才知道，原來我每天在執行的任務，都是為了達成一個目標，那就是幫助客戶了解他們的定位，並協助規劃品牌策略與視覺形象，讓他們能按計劃曝光。
隨著時間的推進，我也才慢慢理解到，執行任務是一種被動行為，別人交辦什麼就做什麼，看重的是產能。管理專案才是主動的，你要先知道終極目標在哪，才回頭規劃並決定哪些任務該做、哪些不需要做。這兩件事的差別，是心態，不是職稱。
開工之前，先問目的
職場新人最常見的反應是球來就打，任務進來，馬上開始做。這很正常也很合理，畢竟要搞清楚工作全貌，會需要一段時間摸索。
但很多時候，我們可能根本還不知道做一件事要解決什麼問題、成果會影響誰。目的清楚，優先順序自然排得出來；目的模糊，做再多也可能是白費。
問「為什麼要做」不是在推事情，是在確認方向。方向錯了，成果再完美都沒意義。
我在帶團隊時，如果有同事主動詢問為什麼，我都很樂於回應，而且會把事情的前因後果交代清楚，我認為我有責任讓團隊知道他們在為何而戰。
專案開始前，先弄清楚三件事
第一是先界定工作範圍。思考哪些事情屬於這個專案，哪些不是，先列出來，專案啟動後才不會無端攬上一堆不必要的事。
第二是定義資源。人力、時間、預算、工具，實際盤點一次，並好好記錄，千萬不能憑感覺。
第三是清楚分工。你要很清楚誰在什麼時間要交出什麼成果，並且做成一份可追蹤的文件。這份資料，在專案管理裡叫作 WBS（work breakdown structure），這是專案管理常用的名詞，意思就是把「誰負責什麼工作」講清楚。
專案裡一旦沒有這三個衡量基準，過程中萬一出了爭議，每個人都可以說「我覺得我有做」，誰也說不清誰對誰錯。
專案裡最難的是溝通
會讓專案卡住、甚至失敗的頭號原因，多半是溝通不良。
你要學會留意「利害關係人」這件事，要去了解誰有權力決定專案走向、誰的利益跟專案成敗高度綁定。
面對權力高又與專案結果緊密相關的人（通常是直屬主管），要設定固定週期當面報告；權力高但關係較遠的人（可能是協作部門的主管），報告時講重點就好，不要浪費他的時間；權力低但受影響很深的人（通常是你的隊友），你必須理解他們透露的疑難雜症，並在你責任範圍內協助解決，或是請主管出面幫忙，否則他們會從支持者變成阻力。
溝通力道要精準投放，不是有做就好。
新人也需要設下邊界感
遇到有人掉棒的時候，新人第一反應通常會是自己跳下去接，這樣顯得負責任。但是，會掉棒的人還是會掉，一直接棒的你，會變成專案裡最累又最沒功勞的角色。你接得越順手，別人越不覺得那是他該負責的事。
比較恰當的做法是先釐清為什麼會掉棒，把責任放回該負責的人身上，再思考以後怎麼避免。這條邊界劃清楚，每件事情才有對的人負責。
對目標樂觀看待，對過程謹慎應對
每次一啟動專案，我都會跟團隊講這句話。
目標終究會達成，這點可以樂觀，但過程一定會發生我們沒預料到的事，所以要謹慎應對。問題來了，也不用急著反應，先冷靜觀察情勢、拆解問題、再找人討論。
問題解決後，花個二、三十分鐘寫下回顧，把處理過程變成規範，並從結果找出問題發生的原因，讓同一個問題不要再重蹈覆轍。
結論
專案管理入門的重點，並不是學會用哪個厲害的工具，而是培養一種看待工作的觀念。
從計算「我今天做完了什麼」，換成評估「我今天讓專案推進了多少」。
這個轉換，就是新人成為專業 PM 的開始。
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