為了填補乙等名額，我被迫調低優秀同事的分數
當你得「硬塞一位乙等」時，制度到底在評什麼？
某次公司績效考核期間，我根據實際表現，將整個部門同仁的考績落點都設定在「甲等」與「優等」區間。這是經過與每位成員一對一面談後的判斷，也有明確的績效評分紀錄。但當我將評核結果交給人資時，對方這麼說：
「乙等區間不能為零喔，請你再調整一下。」
根據公司制度，考核規範如下：
- 優等（95分以上）：5%～10%
- 甲等（85～95分）：80%～90%
- 乙等（85分以下）：1%～5%
且每個區間人數不得為零。
這代表，就算整個團隊都表現優異，我也必須選出一位「乙等」來符合分配規則。
你會怎麼選？該怎麼說服那位落入乙等的同仁？又該怎麼跟整個團隊交代這場「制度性的犧牲」？
制度原意良善，執行卻令人為難
公平、競爭、激勵——這些是制度設計時的出發點：
- 避免長期由同一批人壟斷晉升機會
- 製造適度競爭，避免績效評比「通膨」
- 激勵員工持續進步、發揮潛能
然而，制度在實際運作中，卻經常出現以下問題：
1. 職場本就不是「齊頭式平等」
每位員工的資源、起點、職務內容都不同，單一分數區間無法反映這些差異，也難以用同一把尺去評價所有人。
2. 為了制度否定實際表現，反而傷害士氣
當團隊表現整體優異，卻還要「做掉一位」來填補乙等名額，這不僅讓那位員工感到被背叛，也讓其他人對制度失去信任與期待。
3. 分數與實際貢獻脫鉤，長期削弱動力
績效評比的結果，應該建立在「貢獻」與「成長」之上，而非為了滿足比例分配。如果這場遊戲的規則本身就不合理，那麼再怎麼努力也不會被公平對待。
有更合適的做法嗎？
我不認為這世界上有「完美適用所有公司」的考核制度，因為企業文化、產業性質、管理風格、組織規模都大不相同。但我認為一個更實際、以人為本的考核制度，應該包含以下三個重點：
1. 簡化區分：達標 vs. 未達標
將績效評等簡化為「是否達標」，更貼近實務運作，避免為了填滿比例而扭曲結果。
2. 正向激勵，而非強迫分級
對於達標者，給予實質回饋，例如獎金、升等、額外資源等。因為績效制度的最主要目的應該是激勵。
3. 給予未達標者改善機會與期程
提供未達標者具體的改善方向與合理的期限，若能補強缺口，也應獲得適當獎勵；若持續未改善，則再依制度規範處理，例如調整職務或是離開團隊。
制度設計應服務於人，而非削弱人性
績效考核制度，應該是提供企業有效管理與促進人才發展的工具。
它的目的，是讓努力被看見，讓貢獻被獎勵，讓問題被解決。
但當制度過度僵化，成為「不得為零」的數字遊戲時，真正受害的，不只是被犧牲的那位員工，而是整個團隊的信任、動力與未來。
主管的難，往往不在於打分數，而是在面對制度缺陷的同時，還要如何保有初衷與人性。
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